從去年到今年请垛，家居零售企業(yè)可以感受到嚴重的市場挑戰(zhàn)和變化。對傳統(tǒng)家居零售企業(yè)來說洽议，當(dāng)下zui為迫切的宗收，是需要在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的重新思考，尤其在戰(zhàn)略方向上的辨析亚兄。
1混稽、A企業(yè)的生存樣本
A企業(yè)是國內(nèi)家居零售的老牌企業(yè)。從2018年開始，公司感受到增長乏力匈勋，各地中小型競爭對手野蠻生長礼旅，而且房地產(chǎn)行業(yè)的市場低迷，導(dǎo)致A企業(yè)面臨嚴酷的形勢洽洁。
作為以租金作為主要營業(yè)收入的家居零售企業(yè)來說痘系，當(dāng)市場競爭加劇，消費需求萎縮的時候饿自，賣場內(nèi)的經(jīng)銷商掙扎在保本與虧損的邊緣汰翠，要么從賣場撤出，要么轉(zhuǎn)換到別的租金水平更低的家居賣場經(jīng)營璃俗。產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)必然是：家居賣場要么降低租金奴璃，要么面臨大量的空場。
A企業(yè)艱難爬坡城豁，采取了一系列動作苟穆，但是到目前看來，收效甚微唱星。
一雳旅、對組 織架構(gòu)進行精簡：縱向上，縮減管理層級间聊。在縱向的業(yè)務(wù)板塊上攒盈，將原來的招商、企劃和營運三大體系進行合并成一個“大營運中心”哎榴。很顯然型豁，A企業(yè)希望通過架構(gòu)的調(diào)整縮減人員，降低成本尚蝌。
二迎变、強化集團對終端商場的管控力度。集團出標準飘言，出方案衣形，出要求，終端商場只需要執(zhí)行姿鸿，比如說對于商場的招商政策谆吴、美陳形象、企劃營銷方案等等經(jīng)營方針苛预，全國商場全部一刀切句狼。由集團統(tǒng)管，終端商場的自主權(quán)非常有限热某。
三鲜锚、嚴格的開源節(jié)流突诬。2020年苫拍，大幅度削減成本芜繁，另外通過各種途徑和方式增加收入。
四绒极、組 織內(nèi)部實現(xiàn)10%的末位淘汰機制骏令。
縱觀A公司當(dāng)下的生存環(huán)境和采取的策略，不禁讓人慨嘆垄提，0708年那時候躺著也掙錢的家居零售行業(yè)的黃金時代已經(jīng)遠去榔袋。而在面對當(dāng)下的窘?jīng)r時，戰(zhàn)略方向上的缺失铡俐，在戰(zhàn)術(shù)上又毫無章法甚至南轅北轍凰兑，作繭自縛的行為，更是帶來與日俱增的巨大焦慮和迷惑审丘。
2吏够、時代改變了什么
認知變化，首先要認知時代滩报。
這是一個年輕化的時代锅知，這一點毋庸置疑。什么是年輕化脓钾？舉幾個例子售睹。
第 一個例子，關(guān)于日本的蔦屋書店可训。這可能是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代零售新物種當(dāng)中被提及得zui多的一個例子昌妹。
蔦屋書店的本質(zhì)是什么?對比一下蔦屋書店跟我們現(xiàn)在看到的“新華書店”(絕無貶低新華書店之意)，完全不同握截。它不僅僅只賣書飞崖，而是做“書店 ”。它徹底改變了原來書店的空間構(gòu)造川蒙，跨界實現(xiàn)了將電影蚜厉、音樂、書籍融合的復(fù)合店模式畜眨，更是加入了咖啡吧昼牛、面包房等組成“第三空間”，甚至還擁有如寵物美容康聂、照相機專門店與餐廳等眾多設(shè)施贰健。
第二個例子，故宮文創(chuàng)恬汁，一年賣出十個億伶椿。它都是些什么?“朕知道了”的膠帶，“朕亦甚想你”的折扇，故宮的口紅脊另。等等导狡，這些商品為什么不僅僅好賣，而且一推出就成為網(wǎng)紅偎痛，因為什么?因為它可愛旱捧，年輕化。
第三個例子踩麦，從前年開始枚赡，零售行業(yè)出現(xiàn)很多新鮮的東西。比如說蘇寧谓谦，它在不斷推出新的業(yè)態(tài)形式贫橙，而且進行分類，比如說蘇寧易購的門店反粥、蘇寧極物卢肃、蘇寧小店等等。
上面的三個例子說明三點：
第 一星压，對傳統(tǒng)零售實體來說践剂，場內(nèi)的空間和業(yè)態(tài)形式要做調(diào)整和改變。而當(dāng)下的家居零售商場正是如同傳統(tǒng)的“新華書店”一樣娜膘，里面滿滿當(dāng)當(dāng)塞滿了商品逊脯。同品類高度同質(zhì)化，讓顧客產(chǎn)生嚴重的審美疲勞竣贪。
第二军洼，在營銷傳播端，無論從品牌還是到產(chǎn)品演怎，迫切需要年輕化匕争，可愛化，具有娛樂精神爷耀。
第三點甘桑，從宏觀戰(zhàn)略的層面來考慮，傳統(tǒng)家居零售企業(yè)已經(jīng)到了一定要開創(chuàng)“家居零售新物種”的時候歹叮。
3跑杭、集團強管控導(dǎo)致的終端失靈
戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整是基于當(dāng)前面臨的問題。
A企業(yè)面臨市場萎縮 殘酷的競爭咆耿，可能是整個行業(yè)的共性問題德谅。對中小企業(yè)來說，沒有集團管控萨螺，終端店面野蠻生長窄做，見機行事愧驱，反而具有競爭優(yōu)勢。而類似A這樣的大型集團企業(yè)椭盏，強管控反而造成僵化组砚。
先說外面的市場狀況：房地產(chǎn)行業(yè)的衰退是一個不爭的事實，這就注定庸汗，家居零售的市場需求一定在消退惫确。第二點，競爭對手野蠻競爭蚯舱，沒有底線。比如說掩蛤，作為同行的競爭對手枉昏，B企業(yè)在一個城市里開店，如果這個市場同時存在A企業(yè)揍鸟，B企業(yè)的政策就可以相當(dāng)靈活兄裂，以極大的優(yōu)惠搶奪經(jīng)銷商資源，強勢阻礙A的發(fā)展阳藻。
在強大的集團管控模式下晰奖，A企業(yè)的終端商場在地方毫無自主權(quán)，招商政策必須按照集團的條條框框腥泥，對重點經(jīng)銷商的吸引毫無優(yōu)勢匾南。而在營銷上，嚴格按照集團的統(tǒng)一時間節(jié)點蛔外、統(tǒng)一主題蛆楞，甚至集團對企劃費用的投放都有明確的比例切割。
全國差異極大夹厌，從北上廣深到地處偏遠的縣級城市豹爹，A企業(yè)都設(shè)有門店，一刀切的做法無異于自斷手腳矛纹，讓終端的商場毫無競爭優(yōu)勢臂聋。
集團不是要收權(quán)，而是要放權(quán)或南，集團不是要主導(dǎo)經(jīng)營孩等，而是要賦能經(jīng)營。
第 一迎献，對于具體的經(jīng)營瞎访，不做干預(yù)。比如說吁恍，招商定價權(quán)扒秸、公攤系數(shù)播演、租金優(yōu)惠、招商政策伴奥，等等写烤，充分放開，根據(jù)終端的經(jīng)營實際需要拾徙。
對集團化的大企業(yè)來說洲炊，不能過度地以財務(wù)數(shù)據(jù)的高度增長而強加于終端各種經(jīng)營意志，對經(jīng)銷商橫征暴斂尼啡，無所不用其極地一味薅羊毛暂衡。
從集團的層面來說，對于商場的考量崖瞭，一方面給予總體的大的經(jīng)營標準;另一方面以結(jié)果為導(dǎo)向狂巢，對zui終結(jié)果監(jiān)督考核。
越是在競爭加劇书聚，市場低迷的情況下唧领，越是要賦予終端zui大的靈活應(yīng)變，打擊競爭對手的主動權(quán)雌续。讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗是在困難時期的必要選擇斩个。讓終端商場去野蠻生長，在地方市場打好基礎(chǔ)驯杜，站穩(wěn)腳跟受啥。
第二，在企劃營銷端艇肴，全年不超過3到4場的全國統(tǒng)一大促腔呜。其他在什么時候搞什么樣的企劃活動，以什么樣的活動主題和活動形式再悼，花多少錢核畴，讓商場根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幮枨笞灾餍袆樱`活適應(yīng)消費者的喜好和需求冲九，同時阻擊競爭對手谤草。
4、上帝的歸上帝莺奸，愷撒的歸愷撒
上帝的歸上帝丑孩，愷撒的歸愷撒。終端商場做商場該做的事情灭贷，野蠻生長温学，自由競爭。而集團層面更應(yīng)該做集團的關(guān)鍵性策略動作甚疟。
第 一仗岖，在招商端逃延，集團的價值在于資源整合，資源調(diào)配轧拄。整合上游端的工廠資源給商場揽祥，同時調(diào)動全國性的資源，有針對性的幫助重點戰(zhàn)略性商場做招商檩电，組 織全國的力量進行互動拄丰。
第二，在企劃營銷端俐末。集團的企劃絕不再是替商場做營銷料按。集團企劃的重大職責(zé)在于負責(zé)“企業(yè)品牌”的活躍度和露出度。全國性的廣告投放鹅搪、事件營銷(比如說創(chuàng)始人品牌的包裝)站绪、內(nèi)容生產(chǎn)(微博、官微丽柿、頭條號、抖音號的粉絲吸引魂挂，各種發(fā)布會甫题，各種快閃運動，網(wǎng)紅達人的構(gòu)建)涂召。
另外坠非，在內(nèi)容的生產(chǎn)領(lǐng)域，企劃還需要考慮網(wǎng)紅果正、爆款產(chǎn)品的定制和推廣炎码。比如，對家居零售企業(yè)來說秋泳，在一些重要的節(jié)點潦闲，定制一些特別可愛的家居類產(chǎn)品，類似非常具有創(chuàng)意感的沙發(fā)迫皱、凳子歉闰、抱枕、家居飾品等等卓起。聯(lián)合工廠定制生產(chǎn)具有特殊意義的限量款和敬。今年10月份，星巴克推出貓爪杯的時候戏阅，引起瘋搶昼弟，這即是一個極具啟發(fā)性的營銷案例。
第三奕筐，營運服務(wù)端舱痘。需要重點關(guān)注經(jīng)銷商的健康狀況变骡。經(jīng)銷商到底掙不掙錢，經(jīng)銷商對商場的滿意度怎么樣?經(jīng)銷商是我們的衣食父母衰粹，撤了再招招了再撤是惡性循環(huán)锣光，靠忽悠騙過一茬又一茬，zui后總是會把名聲搞壞铝耻。但是我們的考核體系里面沒有對經(jīng)銷商經(jīng)營健康狀況的考核誊爹。營運端需要考慮如何幫助經(jīng)銷商，在對商場的考核指標當(dāng)中瓢捉，要加入經(jīng)銷商經(jīng)營狀況的考核(經(jīng)銷商的經(jīng)營成本频丘、收入、經(jīng)營利潤)泡态。
5搂漠、家居行業(yè)的“新零售”征途
戰(zhàn)術(shù)層面的思考，是想嘗試解決當(dāng)下的問題某弦。而戰(zhàn)略層面的思考桐汤，是想嘗試解決三到五年家居零售企業(yè)的未來發(fā)展問題。
回到開頭的問題靶壮，家居零售企業(yè)是不是到了必須開創(chuàng)“家居零售新物種”的時候?我的回答一定是怔毛。
對類似于A這樣的大型傳統(tǒng)家居零售企業(yè)來說，需要思考的是如何打造一個“青春時尚版”的新型家居零售體驗店?關(guān)于對這個家居零售新物種的構(gòu)思由以下幾個方面的設(shè)想：
第 一腾降，相對于現(xiàn)有的傳統(tǒng)商場來說拣度，這個新物種的經(jīng)營面積需要大幅度的降低，幾千平到一萬平之間;
第二螃壤，新型體驗店里面的產(chǎn)品一定是精選品牌抗果。一個品類只有一個品牌〖榍纾或者是某一個品牌冤馏，包括全套系的品類。嚴格與傳統(tǒng)家居賣場內(nèi)大量高度雷同的商品品牌做徹底的區(qū)隔蚁滋。
第三宿接，體驗店里的商品，由零售平臺與上游工廠合作辕录，zui好由工廠提供定制專屬產(chǎn)品睦霎，產(chǎn)品具有充分的設(shè)計感，輕時尚走诞。簡單易購副女，符合年輕人的快消費文化。
第四蚣旱，在經(jīng)營模式上碑幅，初期考慮由零售商與工廠共同聯(lián)營戴陡，放棄原來大賣場的純粹租金模式。強化零售商對整個新業(yè)態(tài)的經(jīng)營控制力度沟涨。在后期恤批，未來加快擴張速度，可以嘗試讓有實力的經(jīng)銷商加入裹赴，采用特許加盟的聯(lián)營扣點 保底租金的形式喜庞。
第五，必須打通線上與線下的一體化棋返。開辟線上渠道延都，集團成立新的新零售業(yè)務(wù)板塊。開發(fā)移動端的APP平臺睛竣。由于新業(yè)態(tài)的品牌單一晰房，規(guī)模不大，而且是聯(lián)營的形式射沟，線上與線下就比較容易打通殊者，彼此賦能。另外零售集團原有的家裝業(yè)務(wù)验夯、設(shè)計師業(yè)務(wù)可以全部整合到這個新業(yè)態(tài)中去幽污。
第六、新業(yè)態(tài)的品類當(dāng)中必須包括大量的流量型品類簿姨，包括：家庭生活用品(床上用品、飾品簸搞、廚房用品扁位、衛(wèi)生間用品等等)。同時新業(yè)態(tài)還必須含有恰當(dāng)?shù)钠渌麖?fù)合業(yè)態(tài)形式趁俊，比如迷你書吧域仇、咖啡、輕食等等寺擂，這些復(fù)合業(yè)態(tài)形式可以以租賃的形式暇务。
第七、新業(yè)態(tài)必須設(shè)計全新的店面形象怔软，LOGO垦细、店面空間系統(tǒng)、色彩系統(tǒng)挡逼。
第八括改，在新業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)嘗試一到兩年之后，可以植入到傳統(tǒng)的現(xiàn)有商場當(dāng)中家坎，以店中店的形式嘱能，為現(xiàn)有商場帶來流量吝梅。
6、商場的業(yè)態(tài)與空間重構(gòu)
第二個戰(zhàn)略性思考的問題是惹骂，當(dāng)下的傳統(tǒng)家居零售賣場遇到了什么樣的問題苏携，以及經(jīng)營業(yè)態(tài)和空間結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化？
考量一下當(dāng)下的很多購物中心对粪，他們已經(jīng)絕不是“四四方方的盒子”右冻。而家居零售賣場，依然是以規(guī)則的正方形居多衩侥。在這樣的物業(yè)結(jié)構(gòu)下国旷，商場內(nèi)部的展位規(guī)劃就只能是“井”字型，縱橫都有兩圈展位：圍繞中庭一圈經(jīng)銷商茫死，這圈經(jīng)銷商后排還有一圈經(jīng)銷商跪但。這就導(dǎo)致商場內(nèi)部非常壓抑，而且后圈的經(jīng)銷商由于無法露出峦萎，必死無疑屡久。
但是，類似萬達這樣的購物中心爱榔，它的物業(yè)結(jié)構(gòu)是長方形或者曲尺型的被环，內(nèi)部展位結(jié)構(gòu)是一個回字形，人流圍繞著中庭旋轉(zhuǎn)详幽，中庭只有一圈商家筛欢。
對家居零售賣場來說，在后期的物業(yè)選擇上唇聘，需要重新設(shè)計版姑，盡可能采用購物中心的物業(yè)結(jié)構(gòu)形式。
另一方面迟郎，關(guān)于家居零售企業(yè)當(dāng)下的業(yè)態(tài)品類剥险。
現(xiàn)在商場內(nèi)部，高度雷同品牌太多宪肖，為了保持商場的出租率表制，終端在經(jīng)營的時候無法顧及到品類的優(yōu)化，只要經(jīng)銷商愿意過來“填場”控乾，不去對后期的良性經(jīng)營做考量么介。雷同的品牌必然導(dǎo)致惡性競爭，必定有商戶活不下去要撤場阱持。
集團層面需要從戰(zhàn)略上重新思考夭拌，業(yè)態(tài)如何規(guī)劃？如何做“家居 ”的復(fù)合型業(yè)態(tài)，盡可能降低品牌的雷同新鸽扁，大力引進其他業(yè)態(tài)形式蒜绽，比如咖啡、輕食桶现、圖書等等躲雅。經(jīng)營復(fù)合型業(yè)態(tài)。同時需要大力引進與家庭生活相關(guān)的品類骡和，床品相赁、廚房用品、衛(wèi)生間用品慰于、家庭擺飾等等钮科。
比如說，A企業(yè)婆赠，幾年前曾經(jīng)要求過終端商場必須引進一定量的餐飲绵脯、床上用品等所謂的“新業(yè)務(wù)”，但是由于規(guī)模太小休里，而且集團沒有從頂層設(shè)計的角度給出充分徹底的業(yè)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案蛆挫，所以這樣流于表面的所謂“新業(yè)務(wù)”招商基本毫無效果。
比如說妙黍，對當(dāng)下一個一個5萬方的四四方方的盒子悴侵，總部層面需要從根本性上重新規(guī)劃并不斷嘗試完整的是：品類規(guī)劃，店面設(shè)計應(yīng)該怎么樣拭嫁。哪些品類zui多引進幾個品牌可免？如何做敞開化的設(shè)計？如何做旗艦店和大店做粤？新業(yè)態(tài)如何規(guī)劃巴元，放在哪里？
7驮宴、結(jié)束語：當(dāng)下的焦慮，不要成為可悲的宿命
其實呕缭，對當(dāng)下的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說堵泽，不僅僅是家居零售面臨著巨大的焦慮，相信其他業(yè)態(tài)形式的純零售企業(yè)同樣面臨著巨大的考驗恢总。大家的困局是一致的：集團強管控帶來的僵化迎罗，品牌活躍度的降低甚至老化，新零售新業(yè)務(wù)模式的探索不得要領(lǐng)片仿。
傳統(tǒng)零售企業(yè)猶如在迷霧中航信的巨輪纹安，如果無法洞悉本質(zhì)，打出正確的組合拳，不成章法的自亂陣腳甚至南轅北轍厢岂，也許會是一份無奈又可悲的宿命光督。
