八月零售行業(yè)的大新聞陷谱，莫過于Costco在上海開出大陸首家門店烙博，開店第一天即因客流量過載而在下午一點(diǎn)半宣布提前打烊。
然而烟逊，縱觀整個(gè)行業(yè)渣窜，舶來零售商的整體生存狀況并不樂觀。樂天宪躯、Tesco相繼離開乔宿，家樂福、沃爾瑪?shù)念I(lǐng)地被電商日漸蠶食访雪，老佛爺和高島屋也沒能摸清在中國的生存之道详瑞。
泛家居零售品牌也同樣如此掂林，多個(gè)世界級巨頭在中國經(jīng)歷了一段“苦熬”時(shí)光，其中大多已經(jīng)黯然告別中國市場：家得寶坝橡、萬得城徹底關(guān)店泻帮，日本家居零售品牌NITORI曾經(jīng)揚(yáng)言要在中國開100家門店，如今才開設(shè)了38家門店计寇，且中國業(yè)績一直萎靡不振锣杂；
百思買、百安居番宁、歐倍德中國業(yè)務(wù)易手他人元莫，樂華梅蘭僅剩一家大型門店，偏安于京城西南一隅贝淤。
先行者的戰(zhàn)爭
1998年柒竞，一紙《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步深化城鎮(zhèn)住房改革加快住房建設(shè)的通知》宣告了住房分配時(shí)代的終結(jié)政供，也叩開了房地產(chǎn)市場快速增長的大門播聪。此后十年，房地產(chǎn)市場一路狂飆布隔，衍生大量泛家居消費(fèi)需求离陶。
2003年，中國GDP增速超過10%衅檀，并在此后幾年內(nèi)保持雙位數(shù)增長招刨，居民人均可支配收入不斷提升，世界為之側(cè)目哀军。
對擁有外國血統(tǒng)的家居企業(yè)來說沉眶，那是一個(gè)黃金年代。錢包鼓了杉适，市場大了谎倔，消費(fèi)主力還對舶來品抱有天然的好感。
伴隨著房地產(chǎn)紅利期的到來猿推，家居零售商成為zui先試水中國市場的一批先行者之一片习。
1998年，宜家正式進(jìn)入中國蹬叭，1999年藕咏，百安居緊跟宜家的腳步，在上海開出首 家門店秽五，來自德國的歐倍德緊隨其后孽查；2004年，樂華梅蘭在北京開出中國首店坦喘；2006年卦碾，家得寶來到中國铺坞。
在將近二十年前，世界排名前五的建材超市中有四個(gè)將中國視為充滿潛力的市場，并為此做出了實(shí)際行動。
最初杨刨，先行者們的戰(zhàn)爭在百安居和歐倍德之間打響侮叮，并以歐倍德的“賣身”畫下句號。
百安居進(jìn)入中國三年后人柿，當(dāng)時(shí)只有32歲的衛(wèi)哲升任中國區(qū)總裁，帶領(lǐng)百安居駛上快車道。2005年丐一，百安居宣布全面收購歐倍德中國，這一交易涉及8500萬英鎊淹冰，按當(dāng)時(shí)的匯率計(jì)算库车，折合人民幣高達(dá)13億元。
這次收購事件使得百安居中國的門店數(shù)量擴(kuò)充了13家樱拴，為其帶來了輝煌的一段時(shí)光柠衍，歐倍德則是借此完全從中國市場抽身而退。
行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為晶乔，歐倍德從中國的退出珍坊，人的因素遠(yuǎn)大于其他任何因素。
在2004年正罢，歐倍德中國營收同比增長23.9%阵漏，進(jìn)入中國市場僅四年的歐倍德當(dāng)時(shí)就已經(jīng)是大陸地區(qū)規(guī)模第二、僅次于百安居的外資建材零售巨頭翻具。
事隔多年履怯，相關(guān)信息寥寥，但至少從規(guī)模增長的情況來看裆泳，歐倍德中國的形勢一片大好叹洲。
從中國的退出，早在2003年就已埋下伏筆晾虑。當(dāng)時(shí)疹味，時(shí)任歐倍德亞洲總裁的李鳳江和時(shí)任歐倍德意大利總裁的吉傲迪都是全球總裁的熱門候選人，但李鳳江敗下陣來帜篇。
有傳聞稱糙捺，李鳳江自從在競爭中落敗后就受到“排擠”，而他所提出的將歐倍德中國帶到香港上市的計(jì)劃亦引發(fā)了總部的猜忌笙隙。
事實(shí)究竟如何洪灯，外界已經(jīng)無從確認(rèn)。
2004年3月竟痰，一手締造了歐倍德中國業(yè)務(wù)的李鳳江突然辭職签钩，這一事件成為歐倍德中國一系列難以平抑的人事動蕩的開端掏呼，先是華東區(qū)采購團(tuán)隊(duì)集體離職，隨后铅檩，5位中國副總裁相繼離開憎夷。自此，歐倍德在華業(yè)務(wù)一落千丈昧旨。
為安撫人心拾给，履新歐倍德全球總裁的吉傲迪兩度赴華。但就在他宣布將全力拓展中國業(yè)務(wù)后不久兔沃，歐倍德的控股公司廷格爾曼集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難蒋得，只能通過拋售存量資產(chǎn)變現(xiàn)。2005年春夏之交乒疏，歐倍德中國被全面出售給百安居额衙，未來戰(zhàn)略重點(diǎn)全盤轉(zhuǎn)回歐洲。
趁對手虛弱的時(shí)機(jī)將其收歸麾下怕吴，那一年的百安居志得意滿窍侧。事實(shí)上，從2003年開始械哟，百安居中國就在衛(wèi)哲的帶領(lǐng)下一路狂奔疏之，開店速度不斷加快殿雪。
2005財(cái)年暇咆，百安居中國的員工數(shù)高達(dá)1.3萬人，營業(yè)額提升至50億元丙曙，同比增長78.5%爸业，成為翠豐集團(tuán)年度報(bào)告中濃墨重彩的一筆。
但百安居很可能沒有想到亏镰，在這樁全球建材零售巨頭間的收購案完成后不久扯旷，家得寶就會殺入戰(zhàn)場，更很難想到zui終能在中國生存壯大的不是“通行”于歐美的建材超市索抓，而是紅星美凱龍钧忽、居然之家這類家居賣場。
而真正懂經(jīng)營的人會明白逼肯，中國本土的家居賣場跟建材超市在生意邏輯上存在本質(zhì)的差異耸黑。
2006年，家得寶以超過1億美金的代價(jià)收購天津家世界篮幢，從而打入中國市場大刊。之后，它迅速在北京三椿、天津缺菌、西安葫辐、鄭州、沈陽伴郁、青島等城市開設(shè)分店耿战，本土建材超市東方家園也幾乎被收入囊中。
而在全球建材超市中規(guī)模排行第四的樂華梅蘭焊傅，在進(jìn)入中國第四年的2007年昆箕，才迎來它“姍姍來遲”的第二家門店。以家得寶和百安居為首的舶來零售商和本土企業(yè)的戰(zhàn)爭中租冠，樂華梅蘭所扮演的角色幾乎是微乎其微鹏倘。
贏了對手，卻輸給中國
家得寶進(jìn)入中國的那一年顽爹，也是百安居中國跌落神壇的一年纤泵。
2006年，時(shí)任百安居中國區(qū)總裁的衛(wèi)哲被馬云“挖”到阿里镜粤，擔(dān)任B2B公司的CEO捏题。同年，百安居亞洲區(qū)出現(xiàn)300萬英磅虧損肉渴。
2007財(cái)年公荧，百安居在中國的損失進(jìn)一步擴(kuò)大，達(dá)到近500萬英磅同规，2008財(cái)年虧損更是達(dá)到6300萬英鎊循狰，同店銷售額下降達(dá)32%。很難想象就在2005年券勺，中國市場還為百安居貢獻(xiàn)了560萬英鎊的利潤绪钥。
草灰蛇線，伏延千里关炼。以上種種程腹，都是百安居早先幾年跑馬圈地的擴(kuò)張方式所留下的后遺癥。
在住房市場規(guī)娜宸鳎快速擴(kuò)大的年代寸潦，百安居的急速擴(kuò)張所帶來的業(yè)績上的增長非常可觀社痛，它也的確通過急速擴(kuò)張確立了一定的市場地位见转。
到了2007年，房地產(chǎn)市場突然轉(zhuǎn)冷褥影，一線城市商品房成交量一夕之間降低50%-80%池户。一味求快的百安居，開始嘗到不注重精細(xì)化、集約化發(fā)展所帶來的惡果校焦。
第 一個(gè)問題赊抖，出在了定位的模糊。百安居的“一站式服務(wù)”定價(jià)偏貴寨典，但的確能夠吸引來自一線城市氛雪、對于價(jià)格不太敏感的用戶，他們愿意“以金錢換時(shí)間”耸成。
但隨著一線城市房市遇冷报亩，一線城市的訂單量大幅減少，與此同時(shí)井氢，二線城市中的消費(fèi)者又因?yàn)閮r(jià)格因素而對百安居并不買單弦追。
財(cái)報(bào)顯示，百安居在2007-2009年間關(guān)閉了22家門店花竞，占百安居此前zui高門店數(shù)量的將近三分之一劲件，其中有相當(dāng)一部分位于東北。這意味著衛(wèi)哲在任期間提出的東北發(fā)展計(jì)劃完全折戟约急。
另一個(gè)問題零远，出在了采購供應(yīng)商產(chǎn)品并自行出售的經(jīng)營模式。通過大批量的采購厌蔽，百安居能夠獲得較低的進(jìn)貨價(jià)格牵辣，從中賺取差價(jià)。
集中采購奴饮、集中銷售纬向、提供統(tǒng)一售后服務(wù)，按理說會帶給消費(fèi)者更優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)和更好的保障拐云，但同時(shí)也帶來高昂的成本：一方面罢猪，銷售的人力成本和售后的成本都需要百安居來承擔(dān)近她；
另一方面叉瘩，庫存壓力非常之大，因此對企業(yè)的選品水平粘捎、預(yù)判能力和資金實(shí)力都提出了非常高的要求薇缅。一旦發(fā)生滯銷，企業(yè)就極易面臨資金周轉(zhuǎn)問題攒磨。
據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道泳桦，2008年時(shí)，百安居曾一次性進(jìn)了一批價(jià)值數(shù)百萬元的空調(diào)娩缰，希望能供房地產(chǎn)大客戶進(jìn)行團(tuán)購灸撰，但隨著房地產(chǎn)市場下滑，預(yù)想中的團(tuán)購并沒有實(shí)現(xiàn)，zui后浮毯，這批空調(diào)只能以900元的低價(jià)進(jìn)行甩賣完疫。
而這僅僅是百安居采購自營模式弊端的一個(gè)側(cè)寫。（這種采購自營债蓝、賺取差價(jià)的經(jīng)營模式也是家電連鎖巨頭百思買敗走中國的罪魁禍?zhǔn)卓呛住＃?
第三個(gè)問題，出在壓榨供應(yīng)商導(dǎo)致的聲譽(yù)惡化饰迹。2007年芳誓，雅迪爾、韓麗宅配等供應(yīng)商將百安居征收高昂扣點(diǎn)甚至拖欠貨款等行為予以曝光啊鸭，輿論嘩然锹淌，釀成百安居進(jìn)入中國以來zui大的公關(guān)危機(jī)。
百安居此前的多個(gè)“高光時(shí)刻”赠制，幾乎完全掩藏了它模糊的市場認(rèn)知葛圃、過高的經(jīng)營成本以及模式上的痼疾。
事實(shí)上憎妙，當(dāng)市場迎來寒冬库正，存貨無法消化，采購自營模式的建材超市所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比紅星美凱龍這類地產(chǎn)型賣場要大得多厘唾。百安居在中國節(jié)節(jié)敗退的那幾年褥符，也正是紅星美凱龍、居然之家大舉擴(kuò)張的時(shí)期抚垃。
房市寒冬喷楣，百安居并不是唯 一的受害者。在2006年高調(diào)進(jìn)入中國的家得寶鹤树，幾乎是一打開中國國門就“撞在了槍口上”铣焊。
秉持和百安居類似的經(jīng)營模式，家得寶遭遇了同樣的難題罕伯。
中國市場具體表現(xiàn)在家得寶的財(cái)報(bào)中難覓蹤影曲伊。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，2009年家得寶中國的營收約為30億元追他，虧損卻達(dá)5億元之巨坟募。
六年時(shí)間里接連更換三位中國區(qū)總裁，也是家得寶一直沒有找到在中國市場的發(fā)展之道的側(cè)面佐證邑狸。
如果說百安居還曾在中國市場享受過幾年的榮光懈糯，家得寶則是進(jìn)入中國后就一直處于勉力維持的狀態(tài)。
從未在中國嘗到甜頭的家得寶很快萌生了退意单雾。2009年7月和10月赚哗，家得寶先后關(guān)閉青島店和沈陽店她紫；2010年5月，北京分鐘寺店停業(yè)關(guān)門屿储；2010年11月犁苏，天津東麗店關(guān)門；
2011年1月扩所，北京店也宣告關(guān)門围详。2012年，在毫無預(yù)兆的情況下祖屏，家得寶宣布全面關(guān)閉在華僅剩的7家門店助赞，員工、消費(fèi)者和供應(yīng)商對此都措手不及袁勺。
通過一起收購案高調(diào)進(jìn)入中國的家得寶雹食，離去的姿態(tài)并不光彩。
隨著家得寶的離開期丰，百安居幾乎成為“碩果僅存”的在華海外建材超市群叶。
衛(wèi)哲跳槽阿里后，馬立思（MariuszGliwinski）臨危受命就任百安居中國區(qū)總裁钝荡，立刻宣布開啟對現(xiàn)有門店的整合街立。
那句出自衛(wèi)哲之口的“在2010年之前達(dá)到100家門店、總銷售額150億元”的豪言埠通，再也沒有被提起赎离。
然而，門店整合以及后期提出的“T計(jì)劃”成效有限端辱，自2006財(cái)年起梁剔，百安居在中國經(jīng)歷了長達(dá)七年的巨額虧損。2014年舞蔽，英國翠豐集團(tuán)zui終宣布將百安居中國70%的股權(quán)出售給本土連鎖零售商物美集團(tuán)荣病。
至此，四家躊躇滿志進(jìn)入中國市場的建材超市僅剩一個(gè)樂華梅蘭渗柿，至今苦守著它位于北京西南四環(huán)的唯 一一家大型門店个盆。
全球建材零售巨子的中國戰(zhàn)事，就這樣潦草地宣告結(jié)束做祝。百安居砾省、歐倍德、家得寶混槐，彼此間或許也曾分出過勝負(fù)，但zui終都不約而同敗給了中國這個(gè)差異性極大的市場轩性。
歸根結(jié)底声登，建材超市的模式對于中國消費(fèi)者實(shí)在是過于超前
“為服務(wù)買單”的文化在歐美非常普遍，這種文化在小費(fèi)上就得到了很好的體現(xiàn)，自然悯嗓，歐美消費(fèi)者也更愿意為建材超市所提供的統(tǒng)一銷售件舵、統(tǒng)一售后的服務(wù)付出相應(yīng)的代價(jià)。
而在中國脯厨，消費(fèi)觀念仍然保留著濃厚的“上一個(gè)時(shí)代”的影子铅祸，呈現(xiàn)出明顯的價(jià)格導(dǎo)向的特征，至少在十幾年前合武，大部分中國消費(fèi)者并沒有準(zhǔn)備好為“服務(wù)”這一附加價(jià)值買單临梗。
縱使消費(fèi)者的價(jià)值取向正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)變，但這種轉(zhuǎn)變也很難在一朝一夕間完成稼跳。
中外差異極大的消費(fèi)觀念盟庞，是“舶來”建材超市和電器超市敗走中國的罪魁禍?zhǔn)祝矌缀鯊母旧蠜Q定了它們的商業(yè)模式在當(dāng)時(shí)的中國難以走通汤善。
海外零售商進(jìn)入中國時(shí)什猖，往往都在談“消費(fèi)者教育”，但它只可能通過這樣的路徑實(shí)現(xiàn)：提供顧客想要的東西红淡，將他們吸引不狮，通過良好的體驗(yàn)和成果來給他們良性反饋，從而促成認(rèn)知上的更新在旱。
如果無法提供顧客想要的荤傲，所謂的消費(fèi)者教育就會注定淪為一句空談。而時(shí)間也一直在證明颈渊，那些面對中國過于傲慢的企業(yè)在中國市場將會難以存活遂黍。
將時(shí)鐘撥回當(dāng)下，零售的戰(zhàn)場永遠(yuǎn)有故事在上演俊嗽。
進(jìn)入中國一周后雾家，Costco開業(yè)前三天售價(jià)1498的飛天茅臺沒有了，水井坊的特價(jià)酒賣完了绍豁，原本賣919的五糧液也調(diào)價(jià)了芯咧，而消費(fèi)者已經(jīng)在排隊(duì)退會員卡。Costco中國的高光時(shí)刻竹揍，似乎只維持了一個(gè)星期敬飒。
曾經(jīng)，全球零售巨子們是本土企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣芬位，也是整個(gè)行業(yè)仰望的高峰无拗，它們進(jìn)入中國的瞬間無不是光鮮無比。
但事實(shí)證明昧碉，更大的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)在那個(gè)高光時(shí)刻過去之后英染。進(jìn)入中國揽惹，意味著它們不僅要面對同行間的競爭，更需要經(jīng)歷自身認(rèn)知的刷新四康，以及自身角色的重建搪搏。
對任何外企而言，這都將是一個(gè)完全不同于此前經(jīng)驗(yàn)的全新挑戰(zhàn)闪金，因?yàn)橄胍嬲ㄍ傅睦斫庵袊袌霾⒉皇且患菀椎氖虑椤?
重新審視這種“中國式敗退”疯溺，試想一下，如果5年后哎垦，全球零售巨頭卷土重新進(jìn)入中國市場囱嫩，會不會有不一樣的結(jié)局？
