過于依賴團隊中某個人的做法缀旁，不僅對管理者有害，對人才也是有害的勺鸦。
1. 鼓勵加班的團隊文化
——這會形成工作量導向的無用功文化
位置越高并巍、責任越大，作為老板换途，壓力都很大懊渡，也很焦慮刽射。所以很自然地，在這種焦慮感的壓迫下距贷，老板都希望員工拼命工作柄冲，那樣才覺得自己的工資付得值，才覺得公司未來有希望忠蝗，也能一定程度上緩解自己的焦慮现横。
那么，當看到員工加班的時候阁最，非常自然的反應就是戒祠，鼓勵這些加班的員工。同時速种，借表揚他們姜盈，來側(cè)面敲打那些工作不積極的人。
但問題是：鼓勵什么配阵，就會得到什么馏颂。鼓勵加班，那么得到的就是工作量棋傍。
但是救拉，作為老板，最終需要的是工作量嗎瘫拣？顯然不是亿絮。我們要的應該是結(jié)果，是產(chǎn)出麸拄。
員工其實是很聰明的派昧，他們懂得察言觀色，懂得如何取悅老板拢切。所以有時候蒂萎，老板看到員工加班，以為自己長久以來“灌迷魂湯”終于有成效了失球，但很大可能性是岖是，員工在假裝努力，給老板“反向灌迷魂湯”实苞。
《紐約客》曾經(jīng)刊登過一個漫畫豺撑，畫中的辦公室門上寫著“XX公司銷售經(jīng)理史密斯”，墻上只有一個標語“思考”黔牵。這位經(jīng)理兩腳擱在辦公室桌上聪轿，臉朝天花板，口吐煙圈猾浦，門外經(jīng)過的兩位長者走過陆错，互相交談說：天知道他是不是在思考我們的銷售問題灯抛！
所以，現(xiàn)代企業(yè)的一個特征就是：有大量的腦力型勞動者音瓷。對體力型勞動者來說对嚼，做的工作都是流程和規(guī)則非常既定的，幾乎不需要任何思考绳慎，比如流水線工人纵竖，比如客服，多花1個小時就多產(chǎn)生1個小時的成果杏愤。
可對于腦力勞動來說靡砌，比如一個市場經(jīng)理，他付出8小時和12小時珊楼，你很難說通殃，哪個產(chǎn)出更大。因為你無法控制他的思維厕宗。
在這種情況下画舌，鼓勵加班、鼓勵工作量的文化一旦建立已慢，就會非称可怕。因為所有人會覺得那就是好壞的衡量標準蛇受，然后不斷加班，做著無用功厕鹃。
而有效的方法是什么呢兢仰？是鼓勵結(jié)果。只有這樣剂碴，員工才會想方設法地去達成公司想要的產(chǎn)出把将。如果不能完成，他們會自己加班去做完這件事忆矛。
我們常常給年輕人提建議說：要有方法察蹲，不要做自我感動式的無效努力。但很多時候催训，作為管理者洽议，我們也在每天做著大量自我感動的無效努力，而不自知漫拭。
在決定表揚還是批評一個員工的時候亚兄，我們需要想到：鼓勵什么，你就得到什么采驻。
2. 花很多時間進行團隊建設
——團隊氛圍跟團隊績效并無關系
對于大部分公司审胚，團隊氛圍的好壞匈勋，跟最終工作產(chǎn)出并沒有什么關系。有時候膳叨，甚至還會成反比：
一些公司洽洁，團隊氛圍特別棒，員工每天聚集在一起菲嘴，討論中午吃什么饿自、周末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K临谱、團隊本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉璃俗，新人進來也有很多破冰活動，幫助他們?nèi)谌搿?/span>
但另一些公司悉默，初看一下城豁，覺得好像死氣沉沉，每個人都面無表情抄课、來去匆匆唱星，只顧著自己手頭的事情。但是跟磨，他們團隊卻非常高效间聊。
很多管理者都喜歡搞團建，認為這是促進團隊協(xié)作的良藥抵拘“チ瘢看著團隊打成一片、其樂融融跟大家庭一樣僵蛛，的確會緩解自己的很多焦慮尚蝌。
但實際上，一個理智而成熟的人才充尉，會懂得如何高效地溝通與合作飘言，完成自己的工作目標，根本不需要先通過團建讓大家玩在一起驼侠，把關系弄好姿鸿，再因為團隊成員之間的私人關系好了，所以就更加配合工作倒源。
每個人都以為對方很喜歡這種方式苛预，但其實大家都不喜歡。有這個時間多睡會兒相速，大家效率反而更高碟渺。
另外，在面試的時候，我們會碰到一些候選人苫拍，非常關注公司的團隊氛圍是否溫馨和諧芜繁。所以常常誤以為，團隊氛圍是吸引優(yōu)秀人才的法寶绒极。但可能事實并非如此骏令。
從麥克利蘭的動機理論來看，我們的高層次需要有三個：權(quán)力需要垄提，成就需要榔袋，親和需要。
如果是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)铡俐，特點常常是壓力大凰兑、節(jié)奏快、需要創(chuàng)新审丘、需要執(zhí)行力吏够，所以做得好的常常是權(quán)力需要和成就需要的人。
而這些人滩报，多數(shù)是喜歡高效锅知、獨處、深入思考的脓钾，他們對工作的最大需求就是：跟同樣聰明的人一起工作售睹，一起碰撞出更酷的想法，不會有任何人拖累他們的進度可训。能夠有人一起吃飯昌妹、一起唱K、一起各處玩握截，并不是他們對一份工作的需求捺宗。
恰恰相反，親和需要的人川蒙，對一份工作的需求常常會有團隊和諧這樣的選項，他們的存在长已，某種程度上會讓一個團隊更有凝聚力畜眨。
但如果一個團隊全部都是親和需要的人，你會發(fā)現(xiàn)术瓮，團隊融洽得跟一家人一樣康聂，但到了工作上，大家既不精益求精胞四，也不積極推進事情恬汁。
團隊看起來一片和氣，可能只是管理者的安慰劑辜伟。
3. 認為某個/些團隊成員不可替代的
——如果有氓侧，一定是哪里出了問題
HiPo（High Potential）是很多公司都會做的人才管理項目脊另，也就是說：定義出公司的高潛員工，然后重點發(fā)展和保留约巷。
這是一個很好的優(yōu)化資源的策略偎痛，因為資源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養(yǎng)哪個員工身上独郎，的確是需要思考的踩麦。不同的人才潛力不同，投入產(chǎn)出比是有很大差異的氓癌。
但很多時候谓谦，管理者卻走向了另一個極端，就是：過分看重某個人在團隊中的重要性贪婉。
過于依賴團隊中某個人的做法反粥，不僅對管理者有害，對人才也是有害的谓松。因為投入了很多資源之后星压，對他的期望也會很高，但最后他沒能滿足期望產(chǎn)出鬼譬，受到的評價就會很低娜膘，并且團隊其他人也會產(chǎn)生極大的不平衡心理。最終优质，這個人在團隊中竣贪，從“最不能被替代”的人，變成了“最應該離開”的人巩螃。
如果一個管理者演怎，覺得團隊中某個人是無法替代的，可能是因為：（1）這個人其實沒有那么好避乏，只是管理者對他要求不高而已爷耀；（2）本身管理體系潛伏了嚴重問題，這個人的存在掩蓋了問題拍皮；（3）管理者本身的能力有缺失歹叮，而這個員工是支撐了一個自己很難站得住腳的上司。
原因1：這個人本身沒那么好
這很容易理解铆帽，如果某個員工解決了團隊困擾已久的問題咆耿，你就會覺得他很牛，繼而覺得他是無可替代的爹橱，在我們不了解那個領域的時候就更加如此萨螺。
比如說，一個管理者，原先管行政部門慰技，后來兼管人力資源了椭盏，因為不太了解人力資源工作，所以他會覺得惹盼，團隊里懂得這方面的人才是不可替代的庸汗，繼而團隊大部分資源都投給了這個人。但實際上手报，如果放眼外部市場蚯舱，很容易就能找到同類人才。
原因2：這個人的存在掩蓋了某種管理問題
比如說掩蛤，一家公司銷售部門里面有一個資深經(jīng)理枉昏，被老板認為是不可替代的。原因是揍鸟，他們的銷售是大客戶模式兄裂，每個銷售人員管理N個客戶。但因為業(yè)務和產(chǎn)品相對復雜阳藻，一個客戶會采購多個業(yè)務線晰奖、產(chǎn)品線的服務，一旦該客戶對接的銷售員工離開公司腥泥，接任者就很難了解過去的背景信息匾南，帶來服務水平的下降。
但這個資深經(jīng)理蛔外，在公司任職多年蛆楞，又能親力親為，了解很多客戶的背景夹厌，所以團隊有人走了豹爹，他也能很快幫新人熟悉情況。
看起來矛纹，這個人是不可替代的臂聋。但實際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題或南。倘若能夠調(diào)整流程逻住，那么這個人也是可被替代的。
原因3：管理者本身能力有問題
很多企業(yè)出現(xiàn)各種戰(zhàn)略迎献、流程、團隊的問題腻贰，CEO都會說：唉吁恍，一切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人，這些就都解決啦冀瓦。
但這是一個非常不負責任的結(jié)論伴奥，因為把公司發(fā)展寄希望于找到一個優(yōu)秀的人，那說明管理體系本身就是有問題的翼闽。想想看拾徙，如果一個創(chuàng)業(yè)公司，需要馬云做銷售感局、馬化騰做產(chǎn)品經(jīng)理尼啡、李彥宏做CTO，這樣才能成功询微，那這家公司還能做成么崖瞭？
沒有人是絕對無法替代的，如果有撑毛，一定是哪里出了問題书聚。
三點誤區(qū)說完了，總結(jié)一下藻雌，作為管理者雌续，最重要的是：（1）不要盲目努力、感動自己胯杭，當然驯杜，更別去感動員工；（2）把有限的時間和資源花在業(yè)務本身歉摧，而不是花在團隊建設艇肴；（3）如果你覺得團隊中有人是絕對無法替代的，可能要思考一下叁温，是哪里出了問題再悼。
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